Uber中国一姐首次接受专访我们对专车管

2019-04-11 04:45:10 来源: 漯河信息港

Uber中国“一姐”首次接受专访:“我们对专车管理办法非常期待”

作者:孙莹 来源:凤凰

Uber中国战略负责人柳甄(图片由受访者提供)

她叫柳甄,名片上写的是Uber中国战略负责人。

她是联想集团创始人柳传志的侄女,今年4月加盟Uber;而柳传志的女儿柳青是滴滴快的总裁。

从经历判断,柳甄大概是三十多岁,但她看起来只有二十多岁的样子。她留着简单的披肩直发,容貌清秀,看不出化妆的痕迹,身材纤瘦。被问到较尖锐的问题时,她会把长发捋到一边,甜甜一笑,露出两个酒窝。这样的亲切笑容很容易让人误以为她还是个大学生;但她滴水不漏回答问题的方式,会提醒别人,在加入Uber中国之前,她已经在美国硅谷当了十年律师。

8月12日下午,柳甄作为Uber中国的一姐,首次公开露面接受媒体群访。人们对Uber中国有着各种疑问:Uber中国是外资还是内资?备受关注的融资是否顺利?Uber与中国政府的微妙关系到底如何?还有Uber如何看待竞争对手滴滴?包括凤凰在内的数家媒体,对柳甄进行了软磨硬泡。

媒体此前对柳甄的报道很少。她说,自己在北京长大,高中时在美国呆过,大学就读于中国人民大学法学院。本科毕业后她赴美国加州伯克利法学院继续学法律。后在美国硅谷的律师事务所工作,曾在2008年被派回国,代表硅谷的公司做过一些在中国的投资。加入Uber前,她在美国硅谷做律师已近十年,主要做互联创业公司的法律咨询。Uber创始人兼CEO卡兰尼克(Travis Kalanick)就是她的客户之一。

以前做律师,一有时间就是想着什么时间去休假。而这边呢,我都没有时间去想这个问题,她笑说,Uber中国目前的员工大概是200人左右,一半的员工可能都是近两三个月才上任的。

在采访中,更想问竞争,而她更愿意谈产品。她一直强调数据,但在被问及订单量、市场占有率等问题时,她不愿直接回答15CrMo钢板
,理由是数据是一直在变化的。

被问到有关竞争对手的问题,她喜欢强调:我们在中国运营的17个城市中,大部分城市专车市场份额是;她尽量避免直接提及竞争对手的名字竞争对手从来不是我们的标杆,也不是我们做经营策略和经营决定重要的因素;但在采访的某一时刻,她颇为自豪地说:我们在杭州做得就非常好,杭州还是快的、阿里的大本营呢。

她一遍又一遍地说:Uber是个本土公司。从法律架构到服务器、合作商,统统都在中国。

此前媒体对Uber融资情况猜测很多,她则重申我们融资非常顺利,具体情况我们会在合适时机公布。她说,希望Uber是一个低调做事、专注产品的公司。

谈战略:一直在产品上做减法

:你是怎样加入Uber的?

柳甄:我是今年4月份加入Uber的。但在此之前,我对Uber已经有很多了解。之前我在硅谷的一个事务所做了将近十年的律师,客户大部分都是高科技公司,有一些是硅谷的,更多的是中国的科技公司。Uber一直是我的客户。所以之前我对Uber从2010年的成立及后来的发展、想做中国市场的决心等方面,跟Uber的创始人卡兰尼克都已经有了很深的沟通。

我对Uber比较了解;第二我是带着一个创业者的热情加入Uber的,想把国外一些先进的、优势的东西带入到中国实现本土化。Uber中国的目标是想成为一家由本土团队运营的、有本土资本参与的、配合政府管理的、为中国老百姓提供服务的企业。对于所有Uber中国的员工和很多城市经理来说,我们是带着一个创业的心、带着主人翁的感情加入到这个公司的。

:你如何描述你对Uber的战略理解?

加入Uber中国之后,我负责战略方面的工作。我觉得如果想在中国市场上占有一席之地,一个技术公司重要的是产品,第二是执行力。对于Uber而言,一直都在遵循着化繁为简这样一个原则。出行本身就是一个特别简单的事情,所以我们一直在产品上做减法。

我们有这么几个事情是不做的:

是我们不做抢单。我们希望永远是三、五分钟之内有一辆车能够到达你面前。如果是抢单,可能首先抢到单的司机未必是离你近的司机。

第二是我们不做预订,因为我们觉得预订是个浪费。从司机端来讲,本来一个小时可以在高效运转下完成三四单,但是预订状态下只能完成一两单,那么他的效率就会降低。从乘客来讲,如果一辆车能够在三五分钟之内到达你的面前,所有的预约都是没有必要的。可能市场上确实有一些预约的需要,但是我们的产品是不做预约的。

第三,我们的界面上不设目的地。避免了从A点到B点很短就打不到车的可能性。我们希望做到的是三五分钟之内不管你在什么地方、什么样的天气下、要去多远的距离都能打到车。

第四,我们不会显示附近所有的车辆。因为我们是派单。对于乘客来讲,有多少车辆跟你没有关系,我们只会显示你身边的空车辆。不管我显示是一台车还是五台车,只要在五分钟完成我重要的使命就可以了。

第五,我们不做现金交易。对于Uber而言,就想专注地做一件事情:怎么样能够让一个人效、经济地从A点到B点,不管在任何时间、任何地点、去任何地方,都可以实现这个事情。

谈产品:不了解需求的多元化是一种盲目的多元化

:你的竞争对手推出了快车、顺风车,甚至推出了积分商城等各种产品,Uber会不会也考虑扩张产品种类?

柳甄:我们推出了多人拼车产品Uberpool。比如旧金山这样的大城市,我们的Uberpool完成量已经达到了50%。它有什么好处呢?它可以实现一辆车来完成两个人从A点到B点的出行需要。我们大概算过,北京的一辆车的使用率是10%,而我们的多人拼车Uberpool推出之后,可以使一辆车的使用率上升到200%。对于乘客而言,可以更便宜,对于司机而言是收入的提高。

Uberpool在中国已经进入了试运行阶段。我们计划9月底之前在所有运行Uber的城市都推出Uberpool。

这个产品之后,我们的思路是怎么做能够再节约效益。比如我现在是两个人拼车,那我接下来能不能三个人拼车?怎样让司机从A点到B点完成之后再去接C点的乘客?使这个等待期更短?

我们跟卡内基梅隆也有一些合作,在做无人驾驶水竹
。我们是希望能够在现阶段专注地把我们的产品做好。比如说麻省理工学院的感知城市实验室(Senseable City Lab),它认为像多人拼车Uberpool这样的系统会减少人民40%的出行历程,更不用说提高整个社会的出行效率、减少碳排放、减少拥堵等方面的好处了。

:你如何看待产品多元化?产品单一化会不会增加风险?

柳甄:从商业模式上来说,出行其实就是一个很基本、很简单的刚需,我们的产品会一直专注于人们的需求上。我们了解到目前大部分人的需求点不是在于我出了门坐不了公交车、坐不了地铁,大部分人的需求是在我不想坐公共交通的时候、打不着车的时候或者说打车不方便的时候怎么完成从A点到B点的出行。所以我们暂时会专注于满足人们从A点到B点的需求。目前Uber对于中国市场的专注点就是怎样在5分钟之内有一辆车到达你面前,实现你经济、可靠的出行目的。

我觉得不了解需求的多元化是一种盲目的多元化。

谈架构:地方团队有极大自主权

:Uber中国目前的架构是怎样的?

柳甄:产品不断优化的同时,对于一个O2O公司来讲,重要的就是它的执行力。怎样才能让我们的执行力更高?这就是本土化中很重要的一点。比如我们的管理团队。Uber不像一般的互联公司,它更多的是一个非中心的、城市化的管理团队。目前我们在中国有17个运行城市,每个城市里都是由当地团队来管理的。比如成都城市总经理原来是中国银行里的交易员,他现在回到了自己的家乡,加入了我们的团队。目前成都是全国做得的城市之一;从完成的订单数来讲,也是全世界的城市之一。武汉的城市总经理,他也是从武汉长大、念书、工作的,后来出国留学,现在又回到了武汉。

Uber更像是一个工具,我给你限度的自主经营权。所以我们80%的经营决定全部是由当地总经理来完成的,比如说补贴、价格的设置,怎样去找司机,怎样去找乘客,做什么样的市场活动等,全部是由当地的团队来决定的。所以说当地团队的权限非常大。

我们负责什么呢?我们作为Uber中国的总部,甚至我们Uber美国更多的是像战略投资人,我们负责提供基础设施、工具、边界条件,让他们在这里更好地为他们的城市服务。

我们的城市各有特点,比如说杭州你可以通过Uber一键叫摇橹船,青岛一键叫帆船包括前一段时间我们做的冰淇淋活动,各地都不一样,比如说重庆是麻辣味、深圳的亚历山大等,这都是根据自己城市的特点来做的。我们完全是根据城市当地的需要来进行产品的匹配,这样的产品才有灵活性、生命力和穿透力。

:按这种说法,Uber是一个去中心化的公司。这样做的好处是什么?

柳甄:对于我们来讲,一个复制性的打法是非常重要的。就是你在每个城市都有很强的复制性。比如你怎么打开一个新的城市,我们会进行总结,有一套固定的打法。我们是把所有城市的这些好的经验总结出来,不断更新我们的打法,把这些经验工具化给到各个地方。

谈本土化;已取得互联资质

:在本土化方面,Uber还有什么打算做的?

柳甄:比如说法律架构上,因为我们不同于Uber在全球各地的设置,我们Uber中国是单独来运作的,是做了一个独立的互联公司架构。同时,我们的服务器现在全部都在境内,数据也在境内。所以大家可以看到现在我们的产品反应速度比以前快多了,是因为我们的服务器已经在中国了。

同时,我们已经取得了互联有关的资质。所以我们希望法律结构方面、经营管理方面全部都做到本土化。

毕竟这是我们在中国成立的第二年,特别是对我们很多城市而言,可能是刚刚进入;比较早进入的上海可能是一年多的时间了。我们还是一个非常年轻的创业公司,本土化的过程中确实有做得不完美、不完善的地方,但是所有小伙伴们都在不断努力,也希望我们不断和合作伙伴一起携手,争取实现共赢。

比如说大家知道百度是我们战略上、商业上的合作者,因为我们有百度地图;比如说我们的支付方式是支付宝,还有跟永达汽车在做汽车的融资租赁,还有跟神州数码等这样的国内品牌做智慧城市的打造。所以不管是资本层面还是商业层面,我们都在不断寻找更多的本土企业来进行多维度的合作。

:会不会因为Uber是一个跨国公司,在跟政府合作等方面会有很多的约束?

柳甄:一开始我就说了,我们是一个本土化的公司,所以没有什么太大的约束。

谈竞争对手:中国的竞争对手是值得尊敬的

:你刚才说,在很多城市,Uber的市场占有率是位的。是在哪些城市呢?

柳甄:像成都、杭州、广州、深圳等。

:好像都是南方城市。

柳甄:北方城市有北京、青岛。青岛是上个月刚刚进去的。咱们就谈一下竞争吧,首先呢,Uber在全世界各地都有竞争,一开始的时候美国也有一个竞争对手Lyft,当时对手的市场占有率是比我们大的,但是现在已经远远胜出了。我们刚刚进伦敦的时候,也有Halo这样的竞争对手;在印度、东南亚等每个市场都会有竞争对手。我觉得中国的竞争对手是值得尊敬的。

中国的互联竞争一向特别激烈。但我觉得出行这个市场相对来说还是空白的,这个蛋糕足够大。对于专车类的市场而言,才刚刚开始,这是一个长跑道。既然是长跑,后发力和持续力很重要,重要的是你有没有跑长跑的技巧。

:技术层面,相比竞争对手,Uber的优势是什么?

柳甄:就拿刚才谈的Uberpool来说,完全是一个动态的匹配,你出发点、目的地和中间上的乘客完全是动态的算法。司机比原来多增加了20%的收入专业制作标书
,乘客付出的费用少了50%,没有补贴,什么都没有。

怎样能在A点到B点的时候把乘客端的价格降下来?这就意味着有更多乘客愿意打车,一个司机可以在每个小时里多接两个单,司机会更愿意用这个平台,因为挣的钱更多。

我觉得Uber的优势在于专注和效率。同时呢,跟执行力也有很大的关系。

:Uber的劣势是什么?

柳甄:Uber现在只能说是一个混血的过程。Uber本土化的过程,重要的是如何对当地的需求更了解。怎样能更快了解城市的需要?从产品上、服务上能有更快反应?我觉得这是下一步发展中一个很重要的问题。

谈政府关系:对新规非常期待

:现在有说法是即将要出台的新规可能会对外资不利,你怎么看?

柳甄:我们对这个新规非常期待。甚至我把它认为是Uber本土化的一个里程碑。因为之前我们黑着灯乱撞的,现在有了准则之后,我们有了一个框架可以去摸着石头过河了。

另外呢,别的互联公司怎么做,我们也会怎么做,我们也一定会做到,ICP我们已经取得了。

:目前来看,新规是不允许私家车加入的,你怎么看?

柳甄:我们可以等新规下来了之后再来讨论。

:交通部制定这个新规的时候,有征求你们的意见吗?

柳甄:有。

:你有感觉到政府的监管在加紧吗?

柳甄:没有感觉。

:目前有一种说法,政府在监管问题上给专车找茬,但实质问题是政府也想在这个市场上分一杯羹。对此你们怎么看?

柳甄:我没有觉得政府要在这里分一杯羹。这是一个新的行业,拉动了内需、鼓励了就业,会创造更多税收,这对政府来讲是一件好事。所以我觉得政府会鼓励的,我倒没有觉得政府想在这里分一杯羹。

:Uber跟政府有没有常态化的沟通机制?有没有达成一些实质性的进展?

柳甄:卡兰尼克跟贵阳政府已经达成了一个全面的战略合作协议,同时我们感觉到各个地方政府对于一个硅谷来的高科技企业或者说从硅谷引入高科技的本土化企业态度是支持的。

:Uber跟竞争对手相比,在政府关系上会不会弱一些?我听说政府来开会的时候,Uber就不想去。

柳甄:没有,我们现在每次都是被一起约谈的,由不得我们不去。其实我们跟各地政府都有沟通。

谈老板:不会做影响Uber中国发展的决定

:卡兰尼克上次来中国的时候接受采访说:价格战有一天是要结束的。你怎么看?

柳甄:目前来讲,我并没有觉得我们是在打价格战。进入每一个城市,相当于我是在开一个超市,我刚开的时候我要发一些优惠券给别人,名气大了,来的顾客多了,我这个优惠券慢慢就取消了。

如果你看我们过去五年在每个城市的发展进程会发现,我们每个地方都是先投资,达到盈利。每个城市我怎么来补贴、怎么慢慢减补贴,减补贴的同时不影响司机活跃度和订单数,而且会让它慢慢地增长。

:卡兰尼克对你的期待是什么?

柳甄:我跟他聊过这个问题,他的回答是侧面的,不是说对我的期待,是对整个中国的期待。他说我们不会做任何一个影响Uber在中国市场成功的决定。就是说如果一个决定会影响Uber中国的发展,我们就不去做,这就是关键的。所有的决定都围绕着这个前提。

(凤凰:孙莹)

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